P. ¿Ha sido esta la peor crisis de la empresa en sus 70 años?
R. Sin duda. En siete décadas hemos vivido crisis muy diferentes, pero nada comparable a esto. La riada nos golpeó. Pero igual que golpeó a toda la comarca, a familias y a empresas. En la comarca nunca habíamos afrontado una situación así.

P. ¿Cómo se vivió la noche de la inundación?

R. Yo estuve en la planta hasta las 19:15 aproximadamente. Y al llegar a casa empezaron a llegar vídeos: el agua entraba. Se activó la alerta y la prioridad fue la gente que estaba dentro, las treinta personas que quedaron atrapadas y fueron rescatadas a la mañana siguiente. Una vez pasado ese momento, el día 30 a las 15:00, activamos por videoconferencia un comité de crisis y repartimos responsabilidades. Solo pudimos entrar un día después. Entonces tomamos conciencia del alcance: era como no reconocer tu casa y tu vida.

P. ¿La propiedad nunca se planteó cerrar la empresa ante la magnitud de la catástrofe?

R. Nunca. No hubo ni un minuto de reflexión para buscar otras opciones. Y sería entendible, como ha sucedido con muchos negocios grandes y pequeños de la zona. De hecho, muy cerca de nuestra nave hay otras empresas tan grandes como la nuestra que no han continuado con su actividad. Pero eso nunca se planteó aquí. Al contrario, el equipo se puso a pensar inmediatamente en cómo recuperarnos y asegurar el suministro a los clientes con carácter de urgencia.

La propiedad nunca se planteó cerrar la empresa. Al contrario, el equipo se puso a pensar inmediatamente en cómo recuperarnos

P.  Y fue cuando se comenzó a externalizar la producción

R. Sí, era la única opción y en ella nos pusimos a trabajar inmediatamente. También fue un proceso muy exigente porque no hay una empresa que sea clon de la nuestra y había que estudiar quién tenía máquinas en las que pudieran moldearse nuestras piezas con las mismas exigencias y que fueran de nuestra confianza, con un paso previo como era la reparación de más de 80 moldes al mismo tiempo.

P.  Desde el punto de vista empresarial, ¿qué ha significado esto?

R. Ha significado un esfuerzo financiero descomunal. Por eso dimos la voz de alarma la misma semana de la inundación. Porque esperábamos una reacción rápida de la administración dando apoyo a las empresas afectadas, aportando recursos o agilizando los trámites del seguro. Lamentablemente, aún hoy el proceso es muy lento. Y eso, para cualquier empresa que no tenga un buen músculo financiero, resulta catastrófico.

P. ¿Cómo ha sido la respuesta de las administraciones?

R. El apoyo de las administraciones ha sido insuficiente. Hablamos de ayudas públicas para los afectados por la DANA que fueron rápidas en un primer momento, pero que resultaban irrisorias para recuperar una empresa. Recibimos de entrada 150.000 euros en forma de subvención, cuando necesitamos varias decenas de millones para recuperar la actividad.

Curiosamente, lo que no ha entendido la administración, lo entendieron enseguida los trabajadores, que vinieron aquí a limpiar barro antes de limpiar sus propias casas para recuperar la actividad. Y todo eso, a pesar de que la situación personal que vivieron muchas de estas personas fue dramática, trágica.

P. ¿Se puede cuantificar la inversión requeridas para la recuperación?

R. Hablamos de entre 30 y 40 millones de euros para recuperar la actividad. De modo que, si nos dan 200.000 euros en forma de subvención y entre varios conceptos, más préstamos a los que no siempre es fácil acceder…

P. ¿Cómo han respondido los seguros?

R. Hubo una reacción inicial más o menos inmediata, pues en diciembre recibimos el primer pago a cuenta. Pero a partir de ahí ya no hemos recibido nada más. Y es menos de un 30% de la magnitud que he comentado que significa la recuperación.

P. Se ha realizado una recuperación en tiempo récord, ¿cómo se ha afrontado desde la dirección?

R. Con una planificación milimétrica de preparación, compra de maquinaria, instalación y puesta en marcha de toda la infraestructura. Porque hay que tener en cuenta que no perdimos solo las máquinas, perdimos toda nuestra infraestructura, hasta el último destornillador. Y al tiempo que se buscaba cómo recuperar el equipamiento, se llevaba a cabo la limpieza y una actuación importante de obra civil, porque la nave se había visto seriamente dañada.

P. ¿Ha sido como empezar de cero?

R. No, ha sido más difícil que empezar de cero, porque si empiezas de cero tienes unos tiempos que tú planificas y todo lo que se construye es nuevo. Ya lo vivimos cuando nos implantamos en Polonia. Aquí, en cambio, hemos traído casi todo nuevo, pero después de reparar una base que se había dañado.

Pero no teníamos otra opción porque, para nosotros, lo más importante eran los tiempos: debíamos recuperar la producción para el cliente cuanto antes.

Ha sido más difícil que empezar de cero, pero no teníamos otra opción

P. ¿Cómo han respondido los clientes en este tiempo?

R. La respuesta de nuestros clientes y principalmente de Ford ha sido ejemplar, como organización y como personas. Desde el minuto uno la gente de Ford ha estado aquí, apoyándonos con mucha empatía, ayudándonos con la organización y con el esfuerzo de muchos de sus voluntarios. Creo que, sin ellos, todo hubiera sido muchísimo más difícil. Además, también hemos tenido ese reconocimiento, ese premio a nivel internacional que recibimos en Detroit hace poco.

P. ¿Cómo ha sido la relación con las empresas a las que se trasladó la producción?

R. Hay empresas que han estado por encima de las expectativas y otras que han estado muy por debajo de ellas. Todos han formado parte de este proceso, pero algunos lo han hecho con una proactividad y con una sensibilidad exquisita y otros lo han hecho con menos proactividad y mucha menos sensibilidad, aprovechando incluso la necesidad que veían en nuestra empresa. Y en este último grupo hay compañías pequeñas y algunas muy grandes.

P. Hablemos del futuro: ¿cómo se contempla el sector tras un evento como este?

R. Afortunadamente, de lo que me alegro, muy pocas empresas del sector estuvimos afectadas por la riada.

El problema común de toda la automoción es la transición hacia el vehículo eléctrico, un asunto que ya estaba antes de la riada y que aún estará ahí algún tiempo.

Tenemos un gran nivel de incertidumbre, sobre todo en la Comunidad Valenciana, por nuestra gran dependencia de Ford, que ha ido reduciendo sus volúmenes drásticamente. De modo que, para el sector, cada día es un día de estrés.

Pero tenemos que aguantar hasta ese 2027 en el que confiamos tendremos mayor carga de trabajo. Pero lo cierto es que tampoco conocemos el business plan de Ford y de ese modo es muy difícil que las empresas puedan hacer planes de viabilidad. De hecho, hace meses que algunas empresas decidieron no continuar.

P. Pero no es el caso de Industrias Alegre

R. No, sabemos que debemos aguantar hasta 2027, cuando se despejen claves industriales. Sabemos que el sector no volverá a ser de volumen, como antes, porque el vehículo eléctrico exige otras cosas. Pero seguirá siendo estratégico. Por eso necesitamos apoyo europeo y español, con herramientas financieras que permitan a las empresas adaptarse hasta alcanzar una dimensión estable y segura.

P. ¿Se ha frenado el plan de diversificación de Industrias Alegre?

R. No. Algunos proyectos se ralentizaron, pero no paramos ninguno. En nuestra estrategia de diversificación logramos un proyecto relevante con SEAT para un modelo que se lanzará a principios de 2026. La DANA nos pilló en plena fase de desarrollo y, pese al riesgo de que el cliente buscara otro proveedor, hemos logrado mantener el programa: reparamos moldes, hicimos pruebas en terceros y ahora avanzamos hacia la industrialización ya en nuestra propia planta.

Algunos proyectos nuevos y nuestros planes de innovación se ralentizaron, pero no hemos parado ninguno.

P. ¿Y qué ha sucedido con los planes de innovación que estaban en marcha? ¿se han parado?

R. No, solo se han ralentizado. La electrónica aplicada directamente en las piezas, los nuevos materiales, los programas de innovación en general han seguido. No hemos parado nada, pero nos hemos visto obligados a trabajar en dos tipos de gestión: la del día a día y la del futuro. Porque ninguna se puede parar.

P. En una frase, ¿el futuro de Industrias Alegre?

R. Seguir transformándonos para competir mejor: con procesos más eficientes, empleados formados y cualificados, tecnología más avanzada y una diversificación que consolide la empresa en el nuevo escenario de la movilidad.