Para muchas personas trabajadoras de Industrias Alegre, ver cómo las máquinas vuelven a marcar el ritmo diario de la planta resulta prácticamente milagroso. Porque el grado de destrucción sufrido tras la riada del pasado octubre fue inmenso.

La compañía quedó arrasada a finales de octubre y comenzó a producir de nuevo en junio. Ahora, tras unos meses de pruebas y mejoras, este lugar que el agua y el barro dejaron irreconocible va regresando a la normalidad. Pero mejorado: con más luz y orden. A finales de año la empresa habrá recuperado el 100% de su capacidad productiva.

Un paisaje que costaba reconocer

Quienes cruzaron las puertas de la fábrica el 31 de octubre pasado se toparon con una escena apocalíptica: los vehículos amontonados y desplazados por la corriente ocupaban los alrededores y algunos habían entrado en la nave. En ella había lámparas colgando, palés, cajas y piezas esparcidas… y lodo, una gruesa capa de lodo que lo cubría todo: el suelo, las máquinas de inyección, el mobiliario, las herramientas, las pantallas, los instrumentos de precisión… Y un silencio denso. Enrique Careaga, nuestro CEO, resume el primer impacto visual del lugar con pocas palabras: “Era como no reconocer tu propia casa”.

Pero ese paisaje solo se pudo ver dos días después del desastre, cuando las autoridades permitieron la entrada a la zona. Antes, durante toda la noche del 29, la preocupación había estado en la seguridad de quienes quedaron atrapados. Porque había treinta personas trabajando en la fábrica cuando comenzó a entrar el agua en ella y, refugiadas en el comedor de la segunda planta, pasaron la noche a oscuras, alumbrándose con la luz de los móviles, compartiendo los víveres que había en las máquinas de vending y esperando ser evacuados.

Retirar 8.400 toneladas de barro y encontrar ritos de resiliencia

Una vez que los trabajadores atrapados estuvieron a salvo, la empresa montó un grupo de crisis que se reunió a las tres de la tarde del mismo día 30 de octubre. Por videoconferencia porque era imposible acceder a la planta. Y desde ese momento se repartieron tareas para iniciar una reconstrucción que debía empezar por lo más elemental: apartar el barro, abrir pasillos, rescatar moldes y hacerse de nuevo con el control de la instalación. También hubo que buscar inmediatamente un generador para tener energía y mover puentes grúa: era urgente empezar a extraer moldes de los equipos atrapados por el lodo.

Nuestros técnicos estiman que en total se retiraron unas 8.400 toneladas de barro. Y todas las personas implicadas —de ingeniería, de operaciones, del equipo directivo o mandos intermedios— trabajaron hombro con hombro sin importar su cargo. Y es que, como recuerda Llanos Micó, responsable de Recursos Humanos “cuando quitas barro, todos sabemos lo mismo: que hay que limpiar”. Esos días surgió un espíritu de jerarquías desdibujadas, manos unidas y una determinación contagiosa de salir adelante.

No fue solo la plantilla. Al trabajo se unieron familiares y amigos. Y voluntarios perfectamente organizados que estuvieron muchas semanas llegando cada sábado para ofrecer sus manos. Las cuadrillas sacaban escombros, limpiaban depósitos y clasificaban lo poco que parecía salvable. “Limpiabas una zona y al día siguiente estaba marrón otra vez. Parecía que el barro brotaba del suelo”, recuerda Toni Martínez, uno de nuestros responsables de producción que todavía hoy se sorprende de la tenacidad colectiva de aquellos días.

La comunicación interna fue básica para mantener el pulso. Con los sistemas caídos Llanos Micó y su equipo improvisaron comunicados diarios por WhatsApp enlazando al equipo líder con los grupos informarles ya existentes en la compañía. Y así se pudo informar de avances, turnos y necesidades. Durante tres meses, cada noche, Micó elaboraba un resumen preciso que ayudó a sostener el ánimo. Pequeños gestos —como las fotos grupales desde la grúa o los aplausos tras cada hito— terminaron convirtiéndose en rituales de resiliencia.

Mantener la producción incluso fuera de casa

Hubo dos decisiones clave que se tomaron el primer día. La primera es que la propiedad de la empresa decidió apostar por la reconstrucción. Sin dudarlo. Y la segunda que el objetivo fundamental a partir de ese momento era garantizar el suministro a los clientes.  

Eso significó activar una red de producción externalizada mientras la planta podía regresar a la producción. Se recuperaron y repararon moldes a contrarreloj y se enviaron a empresas de Jaén, de Zaragoza, del eje Ibi-Onil incluso de Portugal y Alemania. Lógicamente, también llegaron moldes a nuestra planta de Polonia. Para asegurar el éxito, desplazamos personal —de matricería, mantenimiento o ingeniería— a las instalaciones colaboradoras y, gracias a ese esfuerzo coordinado, los clientes habían recuperado su ritmo normal de suministro en diciembre. Solo un mes después de la inundación.

Más de 60 personas de nuestra empresa se sumaron a la fabricación externa, aprendiendo otras formas de trabajar y, a la vez, validando el valor del equipo propio. Fueron más de seis meses produciendo fuera de nuestra planta. Hasta que en junio llegó el momento del regreso.

Reconstruir la planta: del shock al rediseño

Mientras la producción estaba fuera, la planta consolidaba su nuevo rumbo. “Aprovechamos para reconstruir siendo más eficientes”, sintetiza Careaga, nuestro CEO. Y eso ha significado un desafío enorme. De hecho, tanto el máximo directivo como el equipo de mantenimiento comenta sin dudarlo que ha sido mucho más complicado que empezar de cero.

En seis meses, la empresa reordenó layouts y flujos. También acometió inversiones que no se podían implementar antes, con la fábrica en marcha, como la de añadir dos nuevos muelles de carga.

En todo el proceso la lógica que ha guiado todas las decisiones es la de reconstruir para ser mejores. La consecuencia es que hoy contamos con una fábrica más pensada para el flujo real de las operaciones, con mejores accesos, zonificaciones más claras y recorridos más cortos para materiales y personas.

Maquinaria y medios: reparar, renovar, volver a calibrar

La DANA afectó al edificio que alberga la producción y dañó significativamente las máquinas de inyección. Pero arrasó también con todos los equipos y herramienta, desde un destornillador hasta transformadores, compresores, suelos y mobiliario.

¿Reparar?, ¿sustituir? La prioridad estaba clara: buscar la solución más rápida, la que nos permitiera regresar cuanto antes a la producción. Y eso ha significado, en general, una combinación de compras rápidas, ingeniería interna y soporte de proveedores. En la maquinaria de inyección, que había quedado inservible, se optó por encargar nuevos equipos fabricados a medida. Y, para poder tenerlos en la fábrica con mayor rapidez, nuestro personal pudo recuperar algunos elementos básicos (no más de un 20% de ellos). Era una fórmula imaginativa para acelerar el proceso.

Volver a producir en casa fue un hito que se logró en junio. Aunque en ese momento se abría un segundo y enorme desafío técnico: ajustar la producción. Porque los moldes y las máquinas requieren un tiempo de acoplamiento y los procesos se deben estabilizar con calma para asegurar cero defectos en cada pieza. Porque, aunque nuestras máquinas son nuevas, nuestros clientes son los mismos y sus criterios de calidad tan altos como siempre.

Las personas: la fuerza que permite el regreso

Pero en todo este proceso de catástrofe y reconstrucción, lo más importante ha sido la dimensión humana. Porque esta crisis tuvo una trascendencia enorme en toda la comarca: muchos compañeros que viven en ella perdieron coches y viviendas. Y, aun así, “vinieron a salvar su empresa antes de arreglar lo suyo”, recuerda Careaga quien, desde la dirección general, subraya que esa energía fue decisiva. “Para la gente de la empresa solo podemos tener palabras de gratitud. Han luchado por mantener su puesto de trabajo y con ese espíritu han garantizado también el de los demás”.

Entre noviembre y mayo, la compañía se acogió al ERTE DANA para sostener el empleo durante la fase más crítica. El 1 de junio toda la plantilla volvió al trabajo. Una parte para atender la producción y otra en tareas de recuperación.

En todo este tiempo, el equipo de Recursos Humanos ha desempeñado un papel de bisagra entre lo operativo y lo emocional. Tuvo que gestionar documentación, turnos especiales o altas y bajas temporales. Pero, sobre todo, le tocó acompañar. “Hemos conseguido que todos remáramos en la misma dirección, con un objetivo común. Eso es algo para sentirnos muy orgullosos”, afirma su responsable, Llanos Micó. “Hoy acusamos cierto cansancio, pero también una satisfacción íntima por lo conseguido y un sentido de pertenencia muy reforzado.”

También fue determinante la respuesta del ecosistema, especialmente de los clientes, con Ford a la cabeza. Ofrecieron apoyo técnico, humano y operativo desde el minuto uno. Hubo manos extra para limpiar, para mover equipos y para acelerar cada proceso.

Clientes, aliados para mirar al futuro

Casi un año después de la riada, tenemos prácticamente toda la fábrica en marcha de nuevo. Con maquinaria y moldes nuevos, con nuevos muelles de carga, layouts más racionales y con una disciplina de mejora que ha salido reforzada. Aún hay que estabilizar del todo el día a día, pero el rumbo está trazado. “Convertimos la calamidad en una oportunidad para ser más eficientes”, dice el CEO. La frase no es una consigna; es un plan en ejecución.

Y ahora, con la perspectiva que da el tiempo transcurrido se puede comprobar que lo más valioso que tiene nuestra compañía es su equipo humano. Un grupo de personas que hoy están más unidas y que se sienten más capaces y más valiente de lo que nunca imaginaron.

Hemos vuelto. Y hemos vuelto mejores. Porque de aquella noche catastrófica y del barro interminable nació una certeza: que la empresa y las personas que la forman están preparadas para lo que venga. Y que, pese a todo lo sufrido, el ánimo es inequívocamente optimista.